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京瓷社长谷本秀夫专访:我将与京瓷员工一起勇于挑战,不断创新

二七·2019-08-15 13:04:00·社会
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摘要:2017年就任的谷本秀夫社长(59岁)依旧将曾经是企业急速成长原动力的“挑战精神”作为现在的目标。

2019年4月,京瓷迎来创立60周年。60年来,京瓷从一家只有28位员工的小陶瓷公司,发展成为从事电子零部件、半导体关联零部件、太阳能发电和手机等业务的大型企业,员工数达到7.5万人。

京瓷社长谷本秀夫专访:我将与京瓷员工一起勇于挑战,不断创新

京瓷株式会社

2017年,谷本秀夫成为公司社长(59岁)。谷本社长自上任以来,一直将“挑战精神”作为企业发展目标,而“挑战精神”正是京瓷急速成长的原动力。

京瓷社长谷本秀夫专访:我将与京瓷员工一起勇于挑战,不断创新

谷本秀夫


不骄不燥的态度

——就任社长已经两年了。作为领导者有什么需要注意的吗?

谷本秀夫:为了能好好听取大家的意见,我要一直保持谦虚不自满的态度。

我是制造业部门出身,在制造部门的一个科室里也有数百名员工,如果是事业部,也有数千名职员。从团结大家的意义上来说,我能在制造部门工作真的挺好的。过去也许会有像暴君那样的领导者所引领的公司,但是在当今这个时代,“暴君”般的管理方式是无法让员工信服的。只有认真听取大家的意见,取得大家的理解,公司才能有所发展。

——当被提拔为社长时,你是怎么想的?

谷本秀夫:我从来没想过会成为社长,我感到很惊讶。虽然当上了社长,做的事情也不会有什么大的变化,但是责任毕竟是不同的。我在进入公司以来,一直从事陶瓷业务,曾担任过事业部总部长,但那时候在我的认知里,只是公司的业务领域范围变大,并不觉得有什么。但是,一当上社长,就必须不停地看手机和传真机传送来的资料,不断了解广泛的业务领域,所以一开始很辛苦。

我在就任社长后,请所有业务部门用一天时间说明了自己部门的工作内容和问题点。再加上几乎每个月都在干部会上接受各部门的汇报,因此花了1年左右的时间,才弄明白整个公司的运营机制。


找到适合公司的发展方式

——作为社长,您是什么时候开始慢慢找到适合公司的发展方式的呢?

谷本秀夫:这大概也花了1年左右的时间。包括海外集团公司在内,我召集了大约200名管理人员,每年召开2次国际经营会议,会议上多次针对公司的经营方针和发展方向进行讨论。

在就任后的一次公司会议上,我提出了有效利用人工智能(AI)和机器人、生产性倍增等方针,实际上这些并不是成为社长后的突发奇想,而是从担任事业本部长开始就有的想法。2018年春天,我们制定了高效运营的方针。

此外,我们也致力于工作方式改革。比如说,现在通信技术非常发达。如果新一代通信标准“5g”普及了,即使不特意聚集也能进行虚拟会议。又或者,在东京的事务所,每天都要花1个半小时上下班的人有很多,如果用远程办公方式的话,工作效率也会提高很多吧。


打造更加自由平等的公司氛围

——作为领导者的初体验是怎样的呢?

谷本秀夫:我在差不多30岁的时候,担任了改变陶瓷部件制造过程的项目负责人。刚开始是数十人的项目,但实际上批量生产时已经达到了100人的规模。

起初,公司主要从事制作用于电脑显示器的陶瓷基板业务。当时正是电脑开始全面普及的时候,也是由利于电脑显示器开始畅销的时机,这一业务本身就有亏损,因此让这一业务获得盈利我的使命。为了改变制作方式,从项目开始的几年前,我就提出了改善制作过程的想法,这一想法就是将研究、开发以及制作合为一体,并且为了实现这个想法,推进了技术开发,最终我的构想才慢慢得以实现。

不得不说,我们公司是以制造业起步的公司,因此我认为公司组织结构的一大部分是像“金字塔”那样的结构。但对于研究者来说,金字塔结构的存在多少有些不合理。我在想,是不是应该打造更自由平等的公司氛围,让年轻人更容易表达自己的想法。


花了三年时间让新生产线盈利

——好像在您就任社长后,公司的发展也并非一帆风顺吧。

谷本秀夫:当然公司的经营绝非易事。为实现公司盈利,我们曾投入几亿日元引进新设备,将瓷器烧制定型需要花费的两天时间缩短到了几个小时。但是引进设备后,一直没有按照想象的那样顺利运行,在2天1次的夜间制造时,机器发生了故障,公司就打电话到家里来。好不容易做出了产品,但是这次订单量却又不够了。于是我跟营业的负责人一起去客人那里,做了大约半年或者一年的宣传工作。这一次的宣传太有效了,但是后来因为接受了大量的订单,生产又跟不上了,于是又去给客人道歉了。实际上为了盈利花了三年左右的时间。

因为很少有启动新生产流程的工作,所以在我们这一代人中,我觉得我是第一个做这样的工作。但是,在一起努力的人之中也有人成为了制作现场的组长。因为还是公司的急速增长期,所以我有责任带领员工实现公司盈利。

——作为领导者,从这个经历中您学到了什么?

谷本秀夫:我深深地了解到和研究、技术、制造、营业等相关部门的交流很重要。当时我只是个30岁左右的技术人员,以为只要技术上发展顺利,事业就会成功。但是,即使确立了技术,也很难实现批量生产,而且即使量产了也面临无法畅销的风险。只有技术无济于事,同时只有营业也无济于事。在成为社长之前,我只知道陶瓷制造部门,但是我之所以能关注整个京瓷的各个业务领域,是因为有这种经验吧。


公司的宗旨——积极挑战新事物

——作为领导阶层,现在想向集团的7万名员工说些什么?

谷本秀夫:我现在对公司员工最常说的是“积极地挑战吧”。在京瓷急速成长的时代,必须要不断推出新产品,形成不断挑战的风气。但是,京瓷成为了大企业后,特别是度过了2000年的IT泡沫时代,公司组织变得过于庞大,似乎也出现了“懈怠”的气氛。

当然,能挑战成功是最好的,不过,在京瓷,就算挑战失败也令人敬佩。最糟糕的是什么都不做的人,这是稻盛先生的教导。我想更好的延续这个想法,把公司打造成有活力的公司。

——为营造“积极挑战”的氛围,具体有实施什么样的措施呢?

谷本秀夫:首先必须要创造一个可以挑战的环境。例如,我们为了提高生产率,设置了活用AI和机器人的部门,推进了生产现场的效率化。与此同时,业务革新项目也开始推进了,以年轻人为中心,我们正在推进无纸式会议系统的引进。

还有一点就是,现在已经不是靠一个人的创意创造新事物的时代了。例如,开发用于自动驾驶的识别摄像头和系统的部门与从事移动性领域营销的机构之间进行横向合作,从而开创新业务,我们正在将市场营销和研究结合起来,将各部门的相关工程师召集到一起,以推进研究工作。

从去年开始,我们就打算在公司内启动创新工作。从员工那里共得到了800个以上的创新点子,经过审核后,我们选取了其中60个左右,继续探讨将其实际化和业务化。虽然我们不知道何时才能实现构想的实际化和业务化,但我们会坚持创新下去的。

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