“规模经济”已死，“小众经济”称王？

本文来自微信公众号：华章财经（ID：hzbook_tzlc），作者：大前研一，日本通经授权发布。

当今时代正处于数字破坏，也就是数字科技引发破坏性创新的时代。数字时代，企业已经无法通过产品优势拉开差距，在以往的大量生产、大量消费时代，很多企业制造商从设计到制造、销售，全部流程和设备都是在公司内完成的。

但是，如果现在仍然沿用这一传统，在需求惨淡、社会巨变之时，公司也将不复昔日光彩。20世纪，产品或服务的优势和差异化是关键所在，但是当今时代已经很难通过产品优势拉开差距了。因为现在处于“数字时代”，模拟技术时代存在的产品差异已经大大缩小。例如，在家电领域中，人们在购买家电时不再像以往那样在意品牌。因此，如果要通过产品自身占据优势，除非像戴森一样开发出吸尘器，否则几乎毫无胜算。

“规模经济”已死，“小众经济”称王？在消费者个性化、多元化的选择性消费时代，企业如何赢得客户，如何赢得市场，重回增长的轨道？今天，小编分享的文章来自日本著名学者大前研一对于日本最大的零售公司永旺集团的分析，很多内容很有借鉴意义，希望能帮助中国企业找到逆势增长的新通途。

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追求规模经济效应，营业利润却遭遇滑铁卢

1、集团营业额虽不断增加……

永旺集团通过不断并购的扩张路线，成长为日本最大的零售公司。其主要业务是综合超市（GMS）、超市（SM），同时还有折扣店（DS）、海外GMS（中国和东盟）、专卖店、药妆店、便利店（战略型小型店铺）、电子商务等多种多样的零售业态。

除零售以外，还有综合金融、房地产开发、服务业等，集团业务十分多元化。永旺一直以来追求的是大量采购、大量销售的“规模经济”效应，虽然营业额有所提升，但是营业利润近几年来遭遇了滑铁卢（见图1-1）。

2、营业利润下降的原因在于销售费用率上升

虽然永旺集团的成本率在逐年降低，但营业利润也在一路下跌。通过永旺集团的成本结构变化（见图1-2）可知，尽管规模经济效应导致成本率降低，但是在很多年份中销售费用率的上升值超过了成本率的下降值，所以从结果来看，营业利润率在下降。

一般零售业规模越大，集中采购时商品的进价（成本）就越低，并且店铺的集中管理、集中促销战略通常会带来销售费用下降的效果，从而使销售单位商品所需成本降低，也就是带来“规模经济”效应。

永旺虽然在成本方面可以看到规模经济效应，但由于其业态以综合超市为主，而且业态多样化，使得其在销售费用方面没能充分发挥集中化所形成的规模经济效应。

3、应对利润率惨淡的业务进行改革

核心业务零售业的低收益，是永旺集团面临的最大问题。从各业务的营业额构成比、营业利润构成比来看，70786亿日元的营业额中87%来自零售业务，但1413亿日元的营业利润中，有八成以上来自非零售业务。

营业额超过3万亿日元的GMS等业务其实处于亏损状态，永旺的多数收益来自综合金融业务、房地产开发业务（购物中心业务）的租赁费（见图1-3）。虽然租赁费规模较小，但收益可观。

作为参考，在永旺的竞争对手7&i控股的业务中，便利店业务占集团营业收入的45%，占营业利润的80%。永旺也开展了便利店业务（如Ministop等），但无论是营业收入还是营业利润都不足以成为支撑集团的核心业务。

关于永旺零售业中各业态的平均营业利润率，GMS、SM为2%左右，药妆店等为5%左右，制造型零售（SPA模式）为10%～15%，便利店为15%～30%。

但是，永旺集团的核心业务GMS出现亏损，SM、DS的平均营业利润率仅为0.3%，其他应该出现高利润率的业态也不到2%，这就是永旺集团的问题根源。

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社会结构变化，导致GMS市场缩小

1、GMS日本国内销售额一路下滑

不仅永旺面临着零售业务低迷的问题，日本零售业的销售额自20世纪90年代迎来峰值后，此后20年整体上一直处于横向波动（见图1-4）。具体来看，便利店、药妆店营业额呈上升趋势，百货店营业额下降，超市营业额则几乎保持不变（见图1-5）。

仅看永旺集团的核心业务GMS，其在日本国内的整体销售额明显呈下降趋势（见图1-6）。那为什么会出现这一状况？我们换个角度来看。

2、社会结构变化导致消费行为随之改变

由图1-7可知，以前消费行为的中心是核心家庭。该结构的家庭消费自20世纪80年代达到峰值后一路下滑。此外，由于晚婚、老龄化的加剧，以及单身家庭的急剧增加，预计在21世纪会反超核心家庭，今后这种差距还会日益增大。

永旺的客户群是注重低价、大量消费、喜欢到郊外大型店铺购物的人群。核心家庭的减少，意味着永旺客户群的减少。周末夫妇与几个孩子驱车到郊外超市购物的消费模式已经悄然崩塌。

现在占据主要地位的是单身家庭，他们更注重品质、选择性消费，喜欢到临近小型店铺购物。因此，改变业态势在必行，吸收该类客户群是目前的首要任务。

3、灵活应对社会结构变化的地区中等超市

根据图1-8所示的大型GMS及主要地区中等超市的营业额及经常性净利润率可知，永旺零售、伊藤洋华堂、优你（UNY）的经常性净利润率逐年走低。

而地方中等超市SAN-A为7.1%，Ozeki为7.2%，Beisia、Yaoko）、成城石井也都超过4%。

由以上数据可知，中等超市紧紧依附地区，锁定目标商圈，灵活应对地区需求，从而获得了较高的利润率。

对于一直追求规模经济，在日本全国统一销售大量商品的永旺来说，这种战略是比较困难的，但是今后引进地区超市的特点对其又至关重要。

永旺在以往的规模经济中，通过控制进货价格，降低商品售价，以销量取胜。但是，由于家庭结构的变化，人们的消费行为也在发生改变，这一方法也就不再适用。

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当务之急是，应对“少量、选择性”

1、顺应时代，转换业态，满足顾客的需求

永旺要继续生存下去，就必须对核心零售业务进行改革。日本国内的家庭结构以及消费行为发生了翻天覆地的变化，这已经是无可争议的事实。

今后永旺需要转换业态，为急剧增加的单身家庭提供更加便利的服务，并与零售之外的其他高需求服务进行合作，提高对顾客的吸引力（见图1-9）。

随着社会结构的变化，消费行为和顾客需求也随之发生了巨大的变化。要改变目前的状况，永旺需要顺应时代，转变业态。

首先第一个建议就是将此前以核心家庭为客户群的“大量采购、大量销售”模式，改为应对以单身家庭为中心的“少量、选择性消费”模式。另外，急剧增加的老龄单身家庭很难去郊外的大型店铺，他们会逐渐成为顾客中的弱势群体。

因此，永旺应将郊外大型店铺转变为临近社区的小型店铺业态，更加注重地区性，针对顾客需求，提高商品开发的灵活性。

2、强化零售之外的服务，提升对顾客的吸引力

第二个建议是强化零售之外的服务，提升对顾客的吸引力。何不试试与人们生活息息相关的服务呢？比如运营文化中心或提供红白喜事服务。现在永旺已经开始提供“永旺葬礼”服务，今后可以通过永旺的店铺网络，为顾客提供紧贴实际生活的服务。

另外，在大城市开设的店铺，也可以作为培养创业者或帮助年轻人创业的孵化中心。现在每天在永旺度过大半时间的“永旺人”，大多是当地的中低收入人群。通过建立孵化中心，可以在高文化水平人群中宣传永旺的存在。

以往的“规模经济”已经不再适用，必须走出过去的荣光。

现在的家庭结构、消费行为都发生了翻天覆地的变化，面向核心家庭的大量采购、大量销售的商业模式已经退出历史舞台。

今后要将目光投向零售以外的服务，迎合少量、选择性消费时代的需求。要实现进一步发展，就不能囿于过去的成功经验，而是要有危机感，勇于挑战未知的领域。

关于作者：大前研一，曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师之一”，被英国《金融时报》描述为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。

本文来自微信公众号：华章财经（ID：hzbook_tzlc），作者：大前研一，本文部分内容摘自《小众经济》，日本通经授权发布。